Positionieren statt Reagieren.
Wie alle, die in Unternehmen arbeiten, habe ich Entlassungen jahrelang nur von der Seite der Betroffenen erlebt. Wenn – wieder einmal – ein neuer Chef kam, der die Firma neu organisierte und Mitarbeiter entließ, habe ich mich gefragt: Was kann ich tun, damit es mich nicht trifft? Dann wurde ich Manager und bekam von den Gesellschaftern des Radiosenders den Auftrag, rund ein Viertel der Belegschaft zu entlassen. Plötzlich war ich derjenige, der über das berufliche und damit auch das persönliche Schicksal anderer zu entscheiden hat.

Ich habe angefangen, intensiv darüber nachzudenken, wie ich eigentlich meine Auswahl getroffen habe und warum das Bild, das unterschiedliche Menschen in der Führungsebene von Mitarbeiter haben, so stark voneinander abweicht. Glauben Sie, dass Vorgesetzte alles über ihre Mitarbeiter wissen? Vergessen Sie das: Häufig sind es nicht mehr als Klischeevorstellungen, die Ihr Chef von Ihnen hat. Glauben Sie, dass Beurteilungen objektiv sind? Das Gegenteil ist der Fall. Bei der Mitarbeiterbeurteilung gilt das Prinzip: Drei Vorgesetzte, vier Meinungen. Und glauben Sie, dass Ihr Chef Sie wirklich zu schätzen weiß? Dann werden Sie erstaunt sein zu lesen, was Chefs wirklich für Qualität halten. In diesem Buch erfahren Sie die Innensicht einer Führungskraft auf Mitarbeiter kennen, mit der Sie sich im Unternehmen so positionieren können, dass Sie auch in Zeiten von Umstrukturierungen fest im Sattel sitzen.

Sie können dieses Buch für drei Dinge nutzen: Um Ihren Arbeitsplatz zu sichern, wenn er in Gefahr ist. Um Ihren Stand in Ihrer Firma zu sichern und so einer möglichen Entlassung vorzubeugen. Und um die Chancen zu ergreifen, die sich aus Veränderungen in Ihrem Unternehmen ergeben. Bedenken Sie: Veränderungen sind nicht nur eine Gefahr. Von Veränderungen in Ihrem Unternehmen können Sie auch profitieren! Sie haben die Chance, gemeinsam mit Ihrem Unternehmen zu wachsen und die Gelegenheit, Veränderungen als Motor für Ihre eigene Entwicklung zu sehen.

Sie werden in diesem Buch eine Reihe von Managementwerkzeugen kennen lernen. Es sind die gleichen Werkzeuge, mit denen das Top-Management Ihres Unternehmens wichtige strategische Entscheidungen trifft. Sie werden diese Werkzeuge, mit denen das Management häufig Entscheidungen GEGEN Sie trifft, geschickt FÜR sich nutzen. Arbeiten Sie das Buch Schritt für Schritt durch. Am Ende jedes Kapitels finden Sie eine Checkliste, mit der Sie die für Sie wichtigsten Punkte zusammenfassen können.

Die Fragen, die Sie in den Kapiteln dieses Buchs beantworten und die Methoden, die Sie kennen lernen, werden Ihnen umso mehr helfen, je ehrlicher Sie zu sich selbst sind. Malen Sie sich nichts schön und bauen Sie keine Luftschlösser. Je eher Sie sich zum Beispiel eingestehen, dass Sie für Ihren Betrieb überflüssig sind, desto eher können Sie damit beginnen, sich „Nutzenmerkmale“ zuzulegen.

Schärfen Sie Ihre Sinne für die Krise!

Haben Sie auch Titanic gesehen? Und das Orchester bewundert, das bis zuletzt spielte? Für die Orchestermitglieder ein ehrenwertes Verhalten, das sie aber leider ins sichere Verderben führte. Falls Ihnen ein Platz im Rettungsboot lieber ist als der Tod im kalten Wasser, müssen Sie so früh wie möglich erkennen, dass Ihr Unternehmen auf einen Eisberg zusteuert. Dieses Kapitel zeigt Ihnen, wie Sie sich Ihr persönliches Krisenradar einrichten können, mit dem Sie erkennen, dass Ihr Unternehmen in eine Krise schlittert und durch das Sie spüren, dass die Krise Ihre Abteilung erreicht.
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Sind Sie überflüssig?

„Wenn ich hier weg gehe, bricht alles zusammen.“ Diesen Satz hört man von vielen Arbeitskollegen. Nach ihrer Entlassung stellen sie fest, dass es ohne sie auch ganz gut weitergeht. Dieses Kapitel hilft Ihnen, Ihre Position im Unternehmen zu erkennen. Vielleicht stellen Sie dabei fest, dass Sie überflüssig sind. Aber das macht nichts: Noch haben Sie die Möglichkeit, etwas dagegen zu tun. Nach Ihrer Entlassung ist es zu spät!
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Der Feind in Ihrem Kopf

Kennen Sie auch diese Fossilien des Arbeitslebens? Kollegen, die bis heute der Meinung sind, elektrische Schreibmaschinen seien Computern eigentlich überlegen? Kollegen, die schon beim Gedanken, sie müssten sich verändern, den Betriebsrat und den Betriebsarzt konsultieren? Hand aufs Herz: Wie leicht fallen Ihnen Veränderungen? In Zeiten von Umstrukturierungen kämpfen Sie gegen Ihre eingefahrenen Denkstrukturen, unerschütterliche Meinungen und felsenfeste Überzeugungen. Und Sie können nichts dafür: Unser Gehirn ist so programmiert. Der erste Kampf, den Sie bei Veränderungen führen müssen, ist folglich der gegen Sie selbst!
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Vorsicht Kompetenzfalle!

Was hilft Ihnen Fachkompetenz, wenn Ihr Chef sie nicht erkennt? Was bringen Ihre Qualitäten dort, wo Ihr Chef sie nicht braucht? In einem Unternehmen kommt es nicht nur darauf an, wie kompetent Sie sind. Es kommt vor allem darauf an, wie viel Kompetenz Ihr Chef Ihnen zuspricht bzw. zusprechen will. Um fest im Sattel zu sitzen, müssen Sie herausfinden, was für Ihren Vorgesetzten wirklich wertvoll ist und woran Ihr Chef Sie wirklich misst.
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No Name oder Markenprodukt – was sind Sie für Ihren Chef?

Sie ahnen gar nicht, wie viele Mitarbeiter im Kopf eines Vorgesetzten überhaupt nicht existieren. Ob sie am Arbeitsplatz erscheinen oder nicht, ob sie gute Leistungen vollbringen oder nur das Notwendigste tun, fällt dem Chef oft nicht auf. Gehen Sie davon aus, dass der Vorgesetzte nicht einmal ansatzweise in der Lage ist, die Fähigkeiten dieser Mitarbeiter zu beurteilen. In diesem Kapitel erfahren Sie, warum Sie im Kopf Ihres Chefs dringend von der Nummer zum Mensch werden müssen und wie Sie es schaffen können, sich geschickt ins Gespräch zu bringen.
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So überleben Sie Fehler

Zwar ist Irren menschlich und jeder macht Fehler, sodass schon in der Bibel steht: »Wer von euch ohne Sünde ist, werfe den ersten Stein.« Doch dummerweise verzeiht nicht jede Unternehmenskultur Fehler. In vielen Unternehmen verfahren Ihre Kollegen und Ihre Chefs nach einem einfachen Prinzip: Erfolg: Ich – Misserfolg: Die Anderen. Bei Erfolgen übernehmen alle die Verantwortung, auch wenn sie nachweislich nichts damit zu tun haben. Bei Misserfolgen brauchen sie einen Sündenbock. Dieses Kapitel zeigt Ihnen, wie Sie sich verhalten können, wenn Sie Fehler gemacht haben. Und Sie erfahren, wie Sie sich davor schützen können, zum Sündenbock zu werden.
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So überleben Sie Ihren Chef

Ihr Vorgesetzter hat unter Umständen ein noch größeres Problem als Sie: Er fällt einer „Ausdünnung“ der Führungsebene zum Opfer oder wird ausgetauscht, weil das Top-Management kurzfristig höhere Ergebnisse von ihm erwartet. In jedem Fall gibt es gute Argumente dafür, dass Sie nicht zu sehr an Ihrem Chef klammern. Lernen Sie, das Machtzentrum eines Unternehmens zu analysieren und ihr Verhalten danach auszurichten.
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So überleben Sie als Chef

Wenn Unternehmen in eine Krise schlittern, sind es nicht die Mitarbeiter, die zuerst verantwortlich gemacht werden, sondern das Management. Wenn die Konkurrenz Marktanteile gewinnt, hätte das Management den Mitbewerber früher beobachten müssen, wenn die Kosten zu hoch sind, hätte das Management diese eher in den Griff bekommen müssen, wenn die Mitarbeiter schlechte Leistungen erbringen, hätte das Management sie motivieren müssen und so weiter und so weiter. Letztlich ist in einem Unternehmen alles ein Führungsproblem. Selbst wenn ein Chef für eine bestimmte Entwicklung überhaupt nichts kann, ist es ein Führungsproblem: Schließlich gehört es zu den Aufgaben des Managements, Zufälle auszuschließen. Schnapp! Willkommen im Haifischbecken! Dieses Kapitel stellt Ihnen zehn Überlebensregeln im Haifischbecken des Managements vor.
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Guerillas am Arbeitsplatz

Die Angst um den Arbeitsplatz ist ein idealer Nährboden für Schikanen und Intrigen. Die Tatsache, dass Kollegen von heute auf morgen zu Konkurrenten werden, ist – so schreibt die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin – eine der Hauptursachen für Mobbing. In einer Studie heißt es, »dass Mobbing eine Form der Karrierestrategie darstellt und benutzt wird, um MitkonkurrentInnen auszuschalten.« In diesem Kapitel möchte ich Sie dafür sensibilisieren, womit Sie rechnen müssen, wenn Kollegen plötzlich zu Guerillas mutieren und beginnen, Sie hinter Ihrem Rücken zu bekämpfen. Und ich stelle Ihnen Strategien vor, mit denen Sie Guerillas am Arbeitsplatz entgegentreten können.
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Ihr Überlebenskompass

Dieses Buch verspricht Ihnen keine einfache Formel, die Sie in wenigen Minuten erlernen und die Sie einfach nur beachten müssen, damit Sie für immer glücklich und erfolgreich sind. Das wäre nicht ehrlich und würde nicht funktionieren. In einer Krise können sich so viele Dinge ereignen, dass Sie ein umfangreiches Instrumentarium benötigen, das Sie flexibel einsetzen können. Dieses Instrumentarium werden Sie in diesem Buch kennen lernen. Im letzten Kapitel stelle ich Ihnen einen Weg vor, die verschiedenen Methoden richtig auszuwählen und sich Ihren persönlichen Überlebenskompass zu erarbeiten. Dieser Kompass wird Ihnen Wege zeigen, mit dem Sie auf verschiedene Situationen unterschiedlich reagieren können.
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